RH : Comment attirer les talents et les retenir ?

RH : Comment attirer les talents et les retenir ?

Pourquoi ?

En juin dernier, l’inauguration en grande pompe des bureaux  de Facebook a donné des sueurs froides à quelques patrons d’agences et de médias. Sur deux étages d’un immeuble ultra-central refait à neuf, aux côtés de Blablacar, une cantine gratuite, des baby-foot et tables de ping-pong, une salle pour jouer à la console, une terrasse…

Même les bureaux dernier-cri de Publicis à Bastille font pâle figure à côté. Avec ce cadre de travail idéal, Facebook, comme Google avant lui, a pris la place des agences de pub des années 90 : l’endroit où il fait bon travailler désormais, c’est dans une boîte « tech ». Difficile pour un média, un grand groupe ou même une agence de rivaliser… il faut donc réiventer le management et la gestion des talents. L’exemple d’AccorHotels, avec le « Shadow Comex » imaginé par Sébastien Bazin (en photo), pour faire monter les jeunes talents de l’entreprise fera-t-il des petits ?

Le changement culturel ne doit pas être que cosmétique…

Mimer la stratégie immobilière de Facebook et Google et se parer de tous les atours de la start-up de la Silicon Valley n’est pas la solution-miracle. « Créer un incubateur de start-up, un lab d’innovation ou installer un baby-foot peut aider à attirer plus facilement des talents chez les grands de l’industrie et des services. Mais la véritable question à se poser est plutôt : est-ce que les RH ont la capacité et la volonté de pousser les comités de direction à changer leur culture d’entreprise ? » tempère Marie Canzano, du cabinet Digital Jobs.

AccorHotels, avec son « Shadow Comex » (lire notre article) porté par son PDG, Sébastien Bazin, a donné un signal fort – il a d’ailleurs été récompensé d’un ID d’or dans la catégorie « Entreprise » lors du Grand Prix de l’Innovation Digitale organisé par Petit Web en juillet dernier. Au-delà des effets d’annonce, c’est toute une culture et des façons d’évaluer, de responsabiliser et de collaborer que les grandes organisations doivent faire évoluer.

Les managers ont de plus en plus d’outils pour faciliter le changement…

De retour de la conférence « The future of work » à San Francisco, Patrick Maruejouls, le fondateur du cabinet haigo, prédisait que dans un avenir proche, « des assistants virtuels participeront à la définition de la culture d’entreprise en permettant de faire émerger automatiquement les bonnes pratiques et définiront instantanément la politique de knowledge management. »

Autre prédiction : « l’évaluation du travail sera elle aussi singulièrement modifiée. Elle prendra des formes différentes en fonction des contextes et des tâches : évaluation pair à pair, évaluation algorithmique, mesure de la réalisation. Autant de termes barbares que nous allons voir émerger. La formation professionnelle sera de plus en plus granulaire et distribuée et liée à la réussite du projet ». Des prédictions déjà mises en pratique chez Google, comme l’explique son DRH dans l’ouvrage Works Rules.

Ne pas oublier l’humain…

Et l’humain dans tout ça ? « Face à l’attractivité de la culture start-up, la qualité des relations n’est plus une option » rappelle Jean-Sébastien Hongre, du cabinet Team Inside, qui a observé les nouvelles attentes des employés, en réalisant entre 3500 et 4000 entretiens par an pour son activité de régie RH des métiers du digital. Mais faire et donner confiance n’est pas une aptitude naturelle chez les grands groupes…

« Le manager ne doit pas avoir peur de faire preuve d’autorité, mais une autorité de compétence, pas de hiérarchie. Son rôle est de dépanner ou de trouver la bonne personne » explique Jean-Sébastien Hongre, de Team Inside.

Dans ce contexte,  « Le manager ne doit pas avoir peur de faire preuve d’autorité, mais une autorité de compétence, pas de hiérarchie. Son rôle est de dépanner ou de trouver la bonne personne . » Un constat partagé par Anne Browaeys-Level, la Directrice Générale Marketing, Digital & Technologies du Club Med : « personne ne maîtrise à l’instant T l’ensemble des compétences. Il faut évaluer qui sera le plus pertinent sur chaque sujet ».

S’inspirer des méthodes des start-up

Le Club Med a aussi décidé de s’inspirer des méthodes des start-up. Au siège du groupe, un immeuble de quatre étages à La Villette, les différents métiers de la direction Marketing et IT (50% des effectifs) sont désormais mélangés pour former des équipes par projets, travaillant sur une même « pâquerette », une grande table en forme de fleur. « D’autres directions se mettent à appliquer ces méthodes, comme les RH » explique Anne Browaeys-Level. Cette transformation des méthodes de travail se traduit aussi dans de nouveaux outils, plus collaboratifs. Le Club Med est ainsi le premier groupe du secteur du tourisme à avoir adopté Facebook at Work pour créer des liens entre les pays et entre les collaborateurs : l’expérimentation a démarré avec 400 personnes, dont Henri Giscard d’Estaing, le PDG, qui poste lui même. Puis le bouche à oreille a fait le reste.

« La création de nouveaux produits venait toujours de la direction marketing produit : en cassant les barrières de l’entreprise, nous avons montré qu’elle pouvait venir de partout » explique le DRH de la Française des Jeux, Pierre-Marie Argouarc’h.

« Le Club Med était un test très important pour nous. Si, avec sa culture d’entreprise, ça ne marchait pas, nous avions des soucis à nous faire » explique Julien Codorniou chez Facebook. Cette même volonté de décloisonner les silos et de développer la collaboration se retrouve à la Française des Jeux. En 2012, le groupe a ainsi organisé une « game mob » avec 70 personnes, de tous les services, réunies pendant 3 jours pour imaginer les jeux de 2020. « La création de nouveaux produits venait toujours de la direction marketing produit : en cassant les barrières de l’entreprise, nous avons montré qu’elle pouvait venir de partout » explique le DRH du groupe, Pierre-Marie Argouarc’h. Les « start-up internes » nées de cette première initiative ont produit deux jeux. « Il a fallu 10 mois pour les développer, contre 24 à 36 mois auparavant. »

Savoir changer les règles du jeu 

Tout casser : le rêve de toute une génération qui arrive pimpante et motivée dans des structures dont elle découvre rapidement les blocages. Les excellentes recrues fuient l’inefficacité des process, la vétusté des infrastructures techniques ou les guerres de clochers. Au sein de la DSI d’AXA France, Marc Blottière mène une petite révolution pour convertir aux méthodes agiles des responsables techniques et métiers qui n’échangeaient jusqu’alors que par cahiers des charges. Il a fallu aussi refondre les architectures techniques du groupe et mettre en place des API pour ouvrir le système.

« On ne peut pas changer sans totalement faire basculer la culture : il faut que les gens pensent résultats et pas moyens, qu’ils n’hésitent pas à challenger leurs partenaires » explique Marc Blottière, DSI d’AXA France.

Le DSI d’AXA France teste aussi le passage « d’un mode projet à un mode capacitaire », c’est à dire une organisation d’équipes projets pérennes pour faire vivre les applications et service sur le long terme. « On ne peut pas changer sans totalement faire basculer la culture : il faut que les gens pensent résultats et pas moyens, qu’ils n’hésitent pas à challenger leurs partenaires. » Inspirées par le modèle de Spotify, les « feature teams » ne comptent plus les jours-hommes. Le « product manager », côté marketing, et un « product owner », côté SI portent la responsabilité complète du produit.

Développer l’intrapreneuriat pour retenir les talents

D’autres entreprises ont compris que pour retenir les meilleurs il fallait parfois accepter de les voir s’éloigner. Arval, filiale de BNP Paribas, a ainsi mené une initiative d’intrapreneuriat. « C’est comme une colocation d’entreprises, sauf que ce n’est pas l’ambiance de Regus » explique Paul Gourlet, le directeur du projet Arval Active Link, qui a passé dix-huit mois en dehors du siège de sa maison mère, au Partech Shaker,  pour mettre au point une solution de gestion de flotte automobile… tellement innovante qu’elle est depuis devenue une filiale à part entière, qui opère en autonomie.

Le NUMA est aussi coutumier de ces méthodes d’intrapreneuriat. Une équipe de RCI Banque – la banque de Renault – a notamment passé trois mois au sein de l’accélérateur, à raison de deux jours par semaine, pour développer un nouveau service. Mais par nature, ces projets restent réservés à une minorité de salariés. « Les demandes portent de plus en plus sur comment embarquer toute l’entreprise, comment créer de l’adhésion et un effet culturel à long terme » reconnait Claudio Vandi, Responsable des Programmes Expérimentation et Open Innovation du NUMA. Dans cet esprit, EDF, l’un des sponsors principaux du lieu, envoie une quarantaine d’employés par mois au NUMA.

Attention toutefois à ne pas oublier l’essentiel : « Avec cette open-innovation ouverte sur l’extérieur et la collaboration, des mots comme « solidarité », « empathie » ou « fraternité » refont surface et alimentent de nouvelles utopies du travail. Mais en miroir, c’est l’incertitude. Le mot « CDI » reste au cœur des préoccupations des jeunes que nous rencontrons » nuance Jean-Sébastien Hongre. Un constat nuancé par Marie Canzano : « pour les plus diplômés et les plus confiants, au contraire, le CDI n’est pas un objectif : c’est la quête de sens et l’absolue recherche d’un apprentissage permanent : il y a fort a parier que les jeunes générations rechercheront très vite à travailler en parallèle avec 2/3 entreprises, et sur des missions plus courtes. Oublions les termes de CDI ou CDD ! »

Benoit Zante, Petit Web

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